Khi nào yêu cầu là bất khả thi và không hiệu quả?

10825

219

/2010-02-11-khi-nao-yeu-cau-la-bat-kha-thi-va-khong-hieu-qua-

Tác giả: Susan David (HBP)

Bài đã được xuất bản.: 20/02/2010 06:20 GMT+7

Các khung năng lực (competency frameworks) đã gần như bắt buộc trong các tổ chức lớn và vừa. Có những tổ chức chi ra hàng triệu đôla để các nhà quản lý làm theo. Nhưng liệu làm theo khung năng lực này có giúp họ đạt được thành quả? Việc các tổ chức và nhà quản lý hàng năm đặt ra mục tiêu có kết quả hơn thì đây sẽ là một câu hỏi hữu ích.

Khung năng lực bao gồm các quan niệm chính - "nhóm định hướng" - "tập trung vào kết quả" - "định hướng thành quả" - "kỹ năng tiếp thu" - để chỉ ra những cách hành động và kỹ năng có giá trị nhất cho tổ chức. Nó trình bày một cách chi tiết về những việc mà tổ chức muốn nhà quản lý phải thể hiện, và khi nào thì năng lực của nhà quản lý chưa đạt yêu cầu. Nó đang được sử dụng để vạch ra các kể hoạch phát triển.

Tất nhiên, tất cả các công ty đều muốn có những nhà quản lý giỏi, và có vẻ như đó là hoàn toàn hợp lý khi yêu cầu mọi người làm theo một tiêu chuẩn. Nhưng khung năng lực thường thiếu sót trong mục đích hướng tới và thậm chí là không hiệu quả.

Tôi đã được nghe ba lời phàn nàn đặc biệt về các khung năng lực:

1. Chúng quá cồng kềnh. Việc cố gắng để bao quát toàn diện đã khiến các tổ chức đòi hỏi 15, 20, thậm chí 300 yêu cầu về năng lực cho một công việc duy nhất. Với những yêu cầu vu vơ, yêu cầu mọi người phải đạt được những thứ không thể kiểm soát được. Những đòi hỏi chất lượng quá đáng khiến cả những nhà quản lý tuyệt vọng và những người cảm nhận thấy nản lòng vì những mục đích thiếu rõ ràng của tổ chức.

Ảnh: upknowledge.com

2. Các yêu cầu mà chúng đặt ra là bất khả thi. Hãy nhìn xem đã có bao nhiêu khung năng lực được phát triển: Một tổ chức xác định một người quản lý giỏi trong kinh doanh dựa trên việc bán hàng, lợi nhuận, doanh thu, và các tiêu chuẩn khác. Và sau đó đưa trở lại những yêu cầu này vào trong bản yêu cầu năng lực. Khó khăn là ở chỗ đó: mặc dù bề ngoài điều này tỏ ra hợp lý, nhưng quá trình này là một sự lầm tưởng lớn - đó là việc cho rằng những yêu cầu cao dành cho một nhóm cũng có thể dành cho một cá nhân.

Hãy thử tưởng tượng một tổ chức, sau khi nhận thấy một vài nhà quản lý giỏi là người hướng nội hoặc hướng ngoại, đã đề ra yêu cầu một cá nhân phải đồng thời là người hướng nội và hướng ngoại. Hy vọng điều này sẽ không xảy ra bởi rõ ràng hướng nội và hướng ngoại là hai tương quan trái ngược nhau - nếu cái này tăng thì cái kia phải giảm. Tuy vậy trong khung làm việc thì lỗi này là thường xuyên và lặp lại rất nhiều lần.

Cách đây không lâu tôi đã làm việc cho một tổ chức mà 5 năm trước họ đã bỏ ra 3 triệu USD để thay đổi lại khung năng lực cùng với việc xoay 360 độ các tiêu chuẩn và việc đánh giá năng lực, và họ cũng hướng việc quản lý theo tiêu chuẩn này. Nhưng họ sớm cảm thấy tuyệt vọng. Không một khóa huấn luyện nào có thể giúp Helen, người điều hành cấp cao về việc bán hàng trở thành người "nỗ lực vì thành quả", và đạt yêu cầu cho "nhóm định hướng".

Cùng yêu cầu cho hai năng lực "tự tin vào khả năng lãnh đạo" và "cởi mở tiếp nhận thông tin phản hồi", một năng lực đi lên thì năng lực kia lại đi xuống. Chúng tôi đã phân tích dữ liệu của thông tin phản hồi và nhận thấy đúng như mình đã nghĩ: rất nhiều yêu cầu trong đó, trên thực tế, đối nghịch nhau, khiến cho khung yêu cầu của Helen và rất nhiều người khác, không thể đạt được. Đó là động cơ thúc đẩy? Không chắc là như vậy.

3. Chúng thúc đẩy sự tầm thường hơn là xuất sắc. Thật không may, những người kém thường có thế lực hơn những người giỏi. Khi nhận được những ý kiến phản hồi về việc mình đang sắp xếp năng lực mọi người như thế nào, thay vì hỗ trợ để giải quyết vấn đề, hầu hết các nhà lãnh đạo (và sếp của họ), vẫn chọn những người kém nhất để phát triển. Dù bỏ ra bao nhiêu thời gian và tiền bạc, vẫn không thể đảm bảo rằng những người kém có thể trở thành những người xuất sắc, kém thường gần với trung bình hơn. Và phát triển những người kém trở thành trung bình đem lại một kết quả duy nhất: những nhà quản lý trung bình.

Nếu công ty của bạn chuẩn bị có một khung năng lực thì dưới đây là một vài lời khuyên:

- Tạo một danh sách chặt chẽ và mạch lạc về những phẩm chất mong muốn. Tốt nhất chỉ chọn ra ít hơn 10 phẩm chất mà bạn muốn cho bộ máy quản lý của mình.

- Kiểm tra để các phẩm chất không bị đối lập nhau.

- Luôn ý niệm được trong đầu mục đích chính của tổ chức - Hãy nhớ rằng nhiệm vụ chính là nâng cao các kỹ năng và thu hút khách hàng. Thay vì tập trung vào việc họ thiếu kỹ năng, mà hãy giúp họ tăng cường các kỹ năng trên trung bình.

Cuối cùng, hãy nhớ rằng tổ chức tốt nhất là một tổ chức đa dạng, nơi mà mọi người có thể thể hiện những kỹ năng đặc biệt của mình.

- Bài viết của Susan David trên Harvard Business Publishing. Bà là người đứng đầu của viện Huấn luyện Harvard/Mclean, một giảng viên của ĐH Harvard, và hội viên của viện nghiên cứu Yale. Bà còn là người sáng lập ra Evidence Based Psychology, một tổ chức phát triển khả năng lãnh đạo và tư vấn quản lý chuyên tập trung vào việc phát triển các nhà quản lý kinh doanh.

Quốc Dũng dịch

http://www.tuanvietnam.net/2010-02-11-khi-nao-yeu-cau-la-bat-kha-thi-va-khong-hieu-qua-

Việt Nam phải tư duy lại hai lần về Giáo dục

Bài toán giáo dục xã hội chủ nghĩa trong điều kiện kinh tế thị trường, xem ra vẫn chưa có lời giải thoả đáng.

Giáo dục* Việt Nam đã qua hơn 20 năm đổi mới và phát triển, gắn liền với tiến trình đổi mới cơ chế quản lý kinh tế- xã hội. Bản chất của tiến trình đổi mới này là sự cởi trói về cơ chế, giải phóng năng lượng vốn có trong các lĩnh vực, đem lại nguồn lực và động lực cho phát triển.

Tuy nhiên, cả GD và kinh tế sẽ bước vào vòng luẩn quẩn nếu chỉ tiếp tục dựa vào nguồn năng lượng được giải phóng từ sự cởi trói nói trên. Đất nước ta đang rất cần nguồn năng lượng mới từ những tiếp cận mới trong phát triển kinh tế cũng như GD.

Đối với kinh tế, gợi ý cho lời giải của bài toán có thể tìm thấy trong các mô hình kinh tế, chẳng hạn mô hình về các giai đoạn phát triển công nghiệp hoá của Michael Porter.

Đối với GD, đáng tiếc là các nhà khoa học GD không thành công như các nhà khoa học kinh tế trong việc đưa ra các mô hình phát triển. Vì thế, cần tư duy lại những vấn đề cơ bản của GD trong bối cảnh mới, trong nước cũng như quốc tế.

Giáo dục đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp

Thế kỷ XX đã xác lập, củng cố và hoàn thiện mô hình GD như chúng ta thấy hiện nay. Đó là mô hình tương thích với cách sản xuất hàng loạt và theo chuẩn của nền văn minh công nghiệp. Trong mô hình này, từ việc tổ chức trường lớp, xây dựng chương trình GD, đến cách dạy, cách học và cách đánh giá đều mang dấu ấn của tư duy và phương pháp sản xuất công nghiệp.

Trong bước chuyển hiện nay của thế giới sang nền văn minh trí tuệ, mô hình trên cùng hàng loạt vấn đề cơ bản của GD đang được các nhà GD trên toàn thế giới tư duy lại.

Sự nổi lên của kinh tế tri thức buộc các chính phủ nhận thức lại vai trò của GD. GD cùng với khoa học và công nghệ trở thành cỗ máy chính trong sự vận hành của nền kinh tế tri thức. Vì thế GD trở thành một kênh đầu tư quan trọng hàng đầu của nhà nước, xã hội và cá nhân. Nói cách khác, không chỉ khoa học mà cả GD cũng đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp.

Mô hình GD truyền thống, theo kiểu hàng loạt của nền văn minh công nghiệp, được xem xét lại, thậm chí bị phủ định để tái tạo. Nhiều mô hình mới đã được đề xuất như mô hình GD mở, mô hình GD cá biệt hoá, mô hình công nghiệp GD.

Tương lai của GD cũng không đơn giản, như trước đây, là sự kéo dài của quá khứ. Điều đó chỉ đúng khi GD chuyển động trong một môi trường với tốc độ biến đổi chậm về thông tin và tri thức. Trong một thế giới biến đổi nhanh chóng và khó lường như ngày nay, tương lai của GD trở thành bất định. Nó có thể là một chuỗi các phân nhánh, các bước nhẩy, các gián đoạn. Và vì thế nên từ bỏ tư duy về một tương lai của GD để thay thế bằng tư duy về những tương lai của GD.

Có điều, khác với thế giới, Việt Nam phải tư duy lại hai lần về GD. Một lần là tư duy lại những vấn đề cơ bản và chung nhất của GD như đã nói ở trên. Lần nữa là tư duy lại những vấn đề của GD XHCN trong điều kiện kinh tế thị trường.

Nhưng lần tư duy thứ hai khó khăn hơn nhiều. Đó là vì mô hình GD XHCN trong điều kiện kinh tế thị trường chưa hề có trong lịch sử. Việt Nam phải tự tìm lấy lời giải từ quá trình tìm tòi, thử nghiệm và sáng tạo.

Tham khảo kinh nghiệm nước ngoài

Thế giới đã tốn nhiều giấy mực để viết về các thành công vượt bậc của Trung Quốc trong phát triển kinh tế suốt ba thập kỷ qua. GD Trung Quốc, với vai trò kế sách trăm năm chấn hưng đất nước, đã đóng góp không nhỏ vào thành công này.

Tháng 9/2005, một phái đoàn quan chức cao cấp về GD của Mỹ, sau khi tham quan, tìm hiểu bước phát triển GD hiện nay của Trung Quốc đã nhận định: "Ấn tượng sâu sắc nhất mà phái đoàn mang theo khi về nước là các nhà lãnh đạo GD Trung Quốc toàn tâm toàn ý, quyết tâm và kiên định hoàn thiện GD nhằm đưa dân tộc mình thoát khỏi nghèo nàn và tạo ra một dân cư có trình độ kỹ năng cao để cạnh tranh trong kinh tế thế giới"[1].

Đúng là bộ máy lãnh đạo Trung Quốc đã có quyết tâm chính trị mạnh mẽ, lấy GD làm đòn bẩy chuyển gánh nặng dân cư thành sức mạnh về nhân lực và nhân tài, phục vụ phát triển kinh tế- xã hội.

Thế nhưng, các vấn đề bức xúc của GD Trung Quốc cũng tương tự như Việt Nam. Chất lượng GD chuyển biến chậm, bất cập trước yêu cầu cao về nguồn nhân lực. Sự mất công bằng xã hội trong GD giữa các tầng lớp dân cư và giữa các vùng miền vẫn là một thách thức lớn. Tâm lý chuộng bằng cấp, tình trạng học vẹt, nạn thu phí tuỳ tiện, tệ tham nhũng học đường, sự gian dối và cơ hội trong công việc, thói quan liêu cửa quyền trong quản lý...vẫn là những tồn tại, yếu kém dai dẳng.

Bài toán GD XHCN trong điều kiện kinh tế thị trường, xem ra vẫn chưa có lời giải thoả đáng.

Tuy nhiên, để có lời giải trước những vấn đề mới nẩy sinh, Trung Quốc có cách tư duy mềm dẻo, linh hoạt, thích ứng với sự thay đổi, theo phương châm "miễn sao bắt được chuột". Trung Quốc chấp nhận thị trường GD với quan niệm cần từ bỏ cách tiếp cận "tình cảm đạo đức" cùng những quan niệm không thực tế để thực hiện luật chơi chung trong một thế giới phẳng.

Trung Quốc cũng nổi tiếng trong việc áp dụng các giải pháp không truyền thống, như giải pháp "giữ 1 đồng, thả 1 đồng, thu hút 1 đồng" trong đổi mới cơ chế tài chính GD theo hướng tập trung ngân sách nhà nước cho các ưu tiên GD, chuyển tài sản nhàn rỗi của nhà nước để phát triển GD dân lập, khuyến khích đầu tư nước ngoài trong GD.

Phần tiếp: Tư duy lại GD, kể cả những cái coi là bất biến

---

* Trong bài viết này, khái niệm giáo dục bao gồm cả đào tạo

[1] Education in China: Lessons for US Educators; Asia Society, Business Roundtable, Council of Chief State School Officers, 2005

http://www.tuanvietnam.net/2010-01-18-viet-nam-phai-tu-duy-lai-hai-lan-ve-giao-duc

Dạy con theo kiểu... Tây

Ảnh minh họa: Crealy.co.uk.

Trong khi bố mẹ Việt thường giữ con ở nhà, ít nhất trong tháng đầu, thì trẻ Tây ngay từ khi mới sinh đã có thể được đưa đến công viên bằng xe nôi và cho đi "vầy nước" ở hồ bơi khi mới tầm 10 ngày tuổi.

Đa phần bố mẹ Việt cho rằng trẻ sơ sinh, hay đã vài tháng tuổi, còn quá nhỏ để có thể bế ra khỏi nhà. Đa phần trẻ em Việt Nam được giữ và chăm sóc trong nhà để tránh gió, tránh nắng. Nếu có đứa bé ra sân nhà hay ngõ xóm thì lúc nào cũng phải nào yếm, nào khăn rồi vớ tay, vớ chân đủ cả.

Việc đưa trẻ sơ sinh đến hồ bơi hay tổ chức nghịch nước trong vườn nhà chẳng hạn thì hầu như là không bao giờ có. Có những trẻ đã lên hai vẫn không hề được đưa đến hồ bơi lần nào. Và trong suốt những năm tháng đầu đời, có trẻ chưa được một lần "vày nước" với ý nghĩa thực sự của từ này. Các bà, các chị khi tắm cho cháu, cho con phải luôn chuẩn bị khăn tã đầy đủ để có thể tắm thật nhanh, rồi bế bé ngay vào lau khô, mặc quần áo.

Trong khi đó, đối với những người ngoại quốc sống và làm việc tại TP HCM thì việc đưa trẻ đến công viên và hồ bơi gần như là hoạt động hằng ngày. Trẻ ngay từ khi mới sinh đã có thể được tập cho dạn nắng, dạn gió bằng cách đưa đến công viên bằng xe nôi, cho trẻ làm quen với những tiếng động của đời sống hằng ngày xung quanh.

Sáng sáng đi dạo quanh khu vực phường Thảo Điền, quận 2, nơi người nước ngoài tập trung sinh sống, bạn có thể nhìn thấy một cách thường xuyên cảnh các bà mẹ xách em bé chừng 2-3 ngày tuổi trong giỏ (dành riêng để xách em bé khi đi dã ngoại) hoặc địu con chừng một tháng tuổi phía trước bụng, tay dắt em bé lớn của mình đến trường. Sau khi cho bé lớn vào trường thì các bà mẹ sẽ cùng em bé nhỏ kia đến công viên hoặc đi shopping.

Trong tầm 10 ngày tuổi thì các bà mẹ bắt đầu cho bé đi "vầy nước" ở hồ bơi trong cái nắng buổi sáng tầm 8 giờ.

Play-date

Play-date có nghĩa là các bà mẹ sẽ tự sắp xếp thời gian rảnh rỗi để có thể trông coi một nhóm chừng 5-6 trẻ cùng nhóm tuổi với nhau và những gia đình quen biết nhau có thể mang con đến chơi ở nhà một bà mẹ. Play-date sẽ được tổ chức luân phiên giữa các bà mẹ trong một nhóm với nhau, thường diễn ra ở nhóm trẻ từ 3 tuổi trở lên.

Play-date là một khái niệm còn khá mơ hồ trong ý thức của bố mẹ Việt, hay có thể nói là hoàn toàn không có. Bố mẹ Việt có xu hướng co cụm, hướng nội vì sợ mất thời gian hoặc một số khác là quá bảo vệ con dẫn đến không muốn đưa con còn nhỏ của mình tiếp xúc với nhóm đông các bạn cùng lứa tuổi, dễ gây ra té ngã hay đánh lộn sứt đầu mẻ trán.

Bố mẹ Việt thường đưa con đến mẫu giáo rồi đón về nhà. Trẻ về đến nhà sẽ có một vài lựa chọn là chơi với bà, với cô giúp việc hoặc được bật TV cho xem, để người lớn khỏi phải trông, còn tiện làm công việc lặt vặt trong nhà.

Trong khi đó, play-date được tổ chức khá thường xuyên trong nhóm bố mẹ người ngoại quốc. Sau giờ học, giờ sinh hoạt của nhóm trẻ ở trường, các bà mẹ sẽ đưa con đến nhà bạn để chơi thêm chừng 1-2 giờ. Các bà mẹ phương Tây cho rằng đây không chỉ là cách san sẻ giúp đỡ giữa người lớn với nhau, tạo điều kiện để mỗi bà mẹ có một ngày rảnh rỗi cho riêng mình mà còn là giúp trẻ tăng cao mức độ nhận biết, thiết lập tình bạn từ độ tuổi còn rất bé. Việc chia sẻ đồ chơi cùng nhau cũng như làm quen với môi trường mới lạ làm cho các bé rất hứng thú.

Ngủ lang

Ngủ lang có vẻ như là một điều tối kỵ trong ý thức của bố mẹ Việt. Một bà mẹ trí thức khi được hỏi về chuyện này đã buông một câu chắc nịch: "Đừng có mơ. Em không bao giờ cho con em đi ngủ lung tung ở nhà bạn như vậy".

Trong khi đó, một đứa trẻ lớp 3 của trường quốc tế (tầm 7 tuổi) sẽ được trường tổ chức một vài đêm "sleep over" tại trường trong suốt năm học. Mục đích là để trẻ rèn kỹ năng tự phục vụ khi không có bố mẹ hay một sự trợ giúp nào khác từ phía người thân.

Thứ đến là để trẻ có thể thiết lập được tình bạn khăng khít, giúp đỡ nhau trong cùng khối lớp. Trong một khoảng thời gian không phải là giờ học, trẻ được thoải mái cùng nhau chơi đùa và nói chuyện, bàn luận về tất cả những vấn đề mình quan tâm.

"Ngủ lang" trong phạm vi các gia đình với nhau cũng được các bậc phụ huynh phương Tây khuyến khích. Ví dụ, con bạn có thể thông báo với bố mẹ là mình muốn mời bạn A, B, C đến ngủ cùng. Thường là do sợ ảnh hưởng đến giờ học của các ngày trong tuần nên việc ngủ lang trong nhóm bạn chỉ được bố mẹ cho phép vào các đếm thứ sáu và thứ bảy hằng tuần.

Một hình thức khác thú vị hơn của ngủ lang là cắm trại nhóm gia đình. Trong khoảng thời gian này, các ông bố bà mẹ trao đổi với nhau về công việc, nuôi dạy con cái, các vấn đề ở trường, lớp của con, những mối lo ngại chung... còn lũ trẻ dĩ nhiên là được trải nghiệm một cuộc sống thực tế thú vị cùng nhau - đó là những kỷ niệm quý báu sau này khi trẻ lớn lên.

(Theo Tư Vấn Tiêu Dùng)

http://vnexpress.net/GL/Doi-song/2010/02/3BA18BC3/

'Cơ chế lương lãnh đạo tập đoàn không quá bất hợp lý'

http://vnexpress.net/GL/Kinh-doanh/Kinh-nghiem/2010/01/3BA177C2/

"Chi phí tiền lương được quy định rất chặt chẽ, không ai hưởng cao hơn được đâu, có cho cả đống tiền anh quản lý cũng không dám ăn", Phó chủ nhiệm Ủy ban Các vấn đề xã hội Đặng Như Lợi trao đổi với VnExpress.net.

- Thưa ông, sau báo cáo của Kiểm toán nhà nước về lương của lãnh đạo SCIC có rất nhiều ý kiến trái chiều về cơ chế trả lương cho lãnh đạo tập đoàn, tổng công ty nhà nước hiện nay?

- Tôi chưa tiếp cận tài liệu của kiểm toán, nên chưa hiểu cách làm nghiệp vụ tiền lương ở đấy. Để kiểm toán được anh phải hiểu đúng về tiền lương và thế nào là giới hạn quyền quản lý của nhà nước và quyền quản lý của doanh nghiệp. Jestar Pacific là công ty cổ phần, có vốn đầu tư nước ngoài, tiền lương do họ quyết định. Cả nước có hơn 10.000 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đăng ký, số hoạt động 4.000-5.000, bây giờ chỉ đưa ra anh Jestar Pacific, rồi bảo so sánh lương tổng giám đốc là không ổn.

Mặt khác, theo cơ chế hiện nay, chi phí tiền lương được quy định rất chặt chẽ, không ai hưởng cao hơn được đâu, có cho cả đống tiền anh quản lý cũng không dám "ăn". Cái cần quan tâm là khoản chi hoạt động cho thành viên hội đồng quản trị ở các tập đoàn, tổng công ty nhà nước như thế nào. Và phải xem cán bộ quản lý có "ăn" vào chi phí sản xuất không. Nếu tiết kiệm được chi phí sản xuất thì bằng mấy quỹ lương vì quỹ lương chỉ chiếm 5-7%, cùng lắm là 10% chi phí sản xuất.

- Ông đánh giá thế nào về cơ chế trả lương cho lãnh đạo tập đoàn, tổng công ty nhà nước hiện nay?

- Cơ chế hiện nay cơ bản là được, không quá bất hợp lý. Vì vẫn lấy hiệu quả sản xuất kinh doanh làm đầu, và tỷ suất lợi nhuận trên vốn để quản lý việc chi trả này. Nếu anh lỗ một năm thì thế này, hai năm sẽ mất chức. Còn lãi thì không phải anh được ăn cả. Cái chưa được hiện nay là lối chia lương theo kiểu cào bằng bình quân nên không trở thành động lực cho lãnh đạo doanh nghiệp. Bây giờ người ta tạo ra 10 đồng lợi nhuận, không cho một đồng thì làm sao có cơ chế khuyến khích.

Phải phân biệt lao động quản lý là lao động ứng trước, định hướng sản xuất, công nghệ, mặt hàng, thị trường... và quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp. Còn lao động trực tiếp chỉ thực hiện theo đúng ý đồ đó, làm trọn nhiệm vụ. Nếu lãnh đạo định hướng sai thì dù công nhân có tận tâm tận lực bao nhiêu càng lỗ to bấy nhiêu. Cho nên phải chăm lo cho lao động quản lý, tạo ra một đội quân thật giỏi. Người ta bảo một người lo bằng kho người làm là ở chỗ đó.

- Mới đây, Bộ Lao động lấy ý kiến về dự thảo nghị định quy định tiền lương đối với các công ty có phần vốn góp chi phối của nhà nước. Theo đó, nếu tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ của công ty tăng thì tiền lương bình quân của thành viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc tối đa không vượt quá 8-10 lần tiền lương bình quân của lao động. Ông nhìn nhận thế nào về cơ chế trả lương này?

Phó chủ nhiệm Ủy ban Các vấn đề xã hội Đặng Như Lợi: "Cái cần quan tâm là cán bộ quản lý có ăn vào chi phí sản xuất không?". Ảnh: Hồng Khánh.

- Đó là cơ chế phân phối tiền lương và có cái gì đó bất bình đẳng. Một lao động chẳng phải đào tạo gì nhiều, chỉ hướng dẫn vài ngày là làm được, trong khi một người để đảm đương vị trí kia họ phải được đào tạo, phải có kinh nghiệm trong bao nhiêu năm, mà lương chỉ cao hơn vài lần thì còn ai làm. Họ sẽ chạy ra làm cho nước ngoài.

Các giám đốc làm cho công ty nước ngoài ngoài lương cao, không có thu nhập nào khác. Cơ chế tài chính của họ quản lý sở hữu rất chặt chẽ, không có chuyện anh lấy tiền của tôi, thương hiệu của tôi để làm giàu cho cá nhân. Nhưng anh làm tốt thì tôi sẽ đối xử với anh tốt, khoảng cách lương của người quản lý với lao động lên tới hàng trăm lần. Thử xem nước phát triển như Singapore, lương nhiều quản lý lên tới 6-10 triệu USD một tháng.

- Vậy theo ông, để thu hút người tài, cơ chế tiền lương cho lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước nên như thế nào?

- Lương phải trả hợp lý, khuyến khích và thực sự là động lực để họ bỏ hết tài năng, trí tuệ cho công việc của mình. Cụ thể phải trả lương cao, nâng khoảng cách chênh lệch với lương bình quân của lao động, vì đó là xu thế của tất cả các nước, đâu phải chỉ Việt Nam. Việt Nam mình bao nhiêu năm làm theo kiểu cào bằng. Chúng ta chăm lo đội ngũ lãnh đạo của các tập đoàn, tổng công ty nhà nước, nhưng cũng phải đòi hỏi họ thật sự tận tâm tận lực, phải kiểm soát phương thức quản trị làm sao để họ tiết kiệm chi phí sản xuất, không lợi dụng quản lý vốn, vị trí, thương hiệu và toàn bộ ưu thế của mình để làm giàu cho cá nhân.

Cái này hiện nay chưa làm được nên lao động mới bất bình. Trong khi doanh nghiệp tư nhân, tôi bổ nhiệm anh làm giám đốc, nếu anh không có năng lực thì không dám làm. Nhưng doanh nghiệp nhà nước thì khác, mong được bổ nhiệm làm lãnh đạo, vì không phải vất vả, lo lắng tìm kiếm thị trường, thúc đẩy sản xuất, tạo lợi nhuận. Doanh nghiệp nhà nước nhiều thứ có từ bao nhiêu năm nay rồi, vấn đề là ai được làm, chứ không phải ai làm được.

- Tại hội nghị phòng chống tham nhũng mới đây, có ý kiến cho rằng cần tăng lương cho cán bộ công chức, người làm ở các đơn vị sự nghiệp để chống tham nhũng. Ông nghĩ sao về quan điểm này?

- Lương chỉ là một biện pháp. Đúng là phải trả cho người ta đúng, hợp lý, đủ cao để hạn chế tham nhũng. Nhưng quan trọng là cần có cơ chế kiểm soát về tài sản để họ không thể tham nhũng được. Thứ nữa là phải có cơ chế xử lý nghiêm để khi tham nhũng thì bị phát hiện và đã phát hiện được thì bị xử lý. Thực tế hiện nay có nơi trả lương cao nhưng người ta vẫn tham nhũng.

Còn nói về lương công chức, viên chức trong khu vực hành chính sự nghiệp, cho đến bây giờ chỉ còn cán bộ công chức hành chính quản lý nhà nước, cộng với đảng, mặt trận, đoàn thể là lương thấp. Giáo dục đã có phụ cấp ưu đãi ngành, vừa rồi đưa vào luật phụ cấp thâm niên. Cán bộ y tế, chỉ có phụ cấp ưu đãi, nhưng vẫn đi sau giáo dục và không có phụ cấp thâm niên. Tại sao vậy, xem lao động của y tế với lao động nhà giáo ai vất vả hơn? Tôi không phủ nhận chăm lo cho ngành giáo dục là quan trọng vì từ cổ chí kim ai cũng coi trọng giáo dục. Nhưng vấn đề là phải gắn với chất lượng, hiệu quả. Vế thứ hai ta chưa làm được.

Theo tôi chính sách lương phải hợp lý, tức là đối với cán bộ công chức phải cao hơn mức bình quân của doanh nghiệp, nhưng họ cũng phải làm như doanh nghiệp, tức là phải tạo ra hiệu quả. Muốn vậy phải xem lại đội ngũ cán bộ công chức người nào làm tốt, người nào không đảm bảo yêu cầu công việc.

- Vậy ông đánh giá thế nào về mức lương cho đội ngũ cán bộ công chức hiện nay?

- Nếu đánh giá thì vừa chưa được, vừa quá được. Chưa được với người tận tâm tận lực làm việc vì đất nước. Nhưng lại quá cao với người chỉ có chân trong cơ quan, mà không đảm bảo về chất lượng, yêu cầu công việc. Trước Quốc hội, tôi đã chất vấn Bộ trưởng Nội vụ về việc một phần ba cán bộ công chức làm việc tốt, một phần ba thực hiện theo ý đồ chỉ đâu đánh đấy, một phần ba còn lại có cho thêm đông vui, nhưng nhiều lúc gây rắc rối phiền phức.

- Nếu được giao trách nhiệm hoạch định chính sách tiền lương, ông sẽ có những thay đổi gì?

- Nếu cho tôi làm thì phải thay đổi toàn bộ hệ thống thang bảng lương của khu vực nhà nước. Lương chức vụ là lương chức vụ, lương chuyên môn là lương chuyên môn, không phải vừa có lương, vừa có phụ cấp. Mức lương phải cụ thể chứ không phải hệ số. Quản lý hệ số khi trượt giá quá nhiều, tiền lương thay đổi liên tục. Còn bây giờ đã đi vào ổn định thì phải để hệ thống thang bảng lương ổn định.

Ngoài ra, khu vực nhà nước lương còn nhiều điểm bất hợp lý, như trả theo kiểu già cả lên lão làng, yếu tố thâm niên nhiều quá. Lương trả không theo công việc và chức vụ, đã lên chức rồi khi thôi chức lương vẫn thế, không giảm. Đặc biệt là cách trả theo kiểu cào bằng, người làm tốt, người làm xấu như nhau, cứ đến thời hạn là lên.

Hồng Khánh thực hiện

Bí kíp quản lý nhóm làm việc hiệu quả cao

http://www.tuanvietnam.net/2009-10-14-bi-kip-quan-ly-nhom-lam-viec-hieu-qua-cao

Nhóm làm việc hiệu quả cao, đặc biệt những người đã có một thời gian dài cùng làm việc thường tôn trọng và trung thành với quy tắc của riêng họ. Mặt nào đó, điều này là bí quyết tạo ra hiệu quả, song mặt khác, một khi nhóm này phớt lờ mệnh lệnh trực tiếp từ người quản lý, điều đó có thể gây ra những rắc rối.

Người quản lý của những nhóm như vậy được ca ngợi với năng suất làm việc hiệu quả, nhưng cũng vất vả khi phải làm việc với thái độ làm những gì họ muốn khi họ muốn làm của nhóm. Điều này gây ra sự bất hoà ảnh hưởng xấu đến tính hiệu quả của tổ chức.

Thách thức với nhà quản lý là phải gắn chặt với những nguyên tắc cũng như tăng cường sự tôn trọng đối với năng lực và thành công của toàn nhóm. Dưới đây là một số gợi ý cho việc tận dụng sự hiệu quả của toàn nhóm nhưng vẫn duy trì được sự thống nhất của cơ cấu.

Ngợi khen. Công nhận những gì đội đã đạt được. Hãy làm cho mỗi cá nhân trong đội biết bạn tôn trọng họ và công việc của họ như thế nào. Hãy hết lòng để làm họ cảm thấy họ được chào đón. Hãy khen ngợi những thành công của họ ở mức cao. Tóm lại, hãy làm cả nhóm cảm thấy rằng họ đặc biệt. Phần thưởng chỉ phản ánh việc doanh nghiệp đánh giá cao đóng góp của đội như thế nào.

Ảnh: sonanhjsc.com

Truyền đạt giá trị. Điều quan trọng đối với thành công là sự liên kết trong nhóm, cùng nhau hướng tới cái tốt hơn. Nguyên tắc tương tự cũng áp dụng cho những nhóm làm việc trong tổ chức. Hãy nói rõ rằng không có nhóm nào được đặt lên trên toàn công ty. Nhưng cùng lúc đó cũng phải công nhận sự thật rằng những cá nhân sẽ trung thành, gắn kết với các thành viên trong nhóm hơn với thành viên của các nhóm khác. Một ông chủ thông minh sẽ tìm ra cách để thúc đẩy sự gắn kết của nhóm để đem lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp bằng cách đặt nhóm làm việc vào vị trí mà thành công của nhóm sẽ được phản ánh tốt trên toàn doanh nghiệp.

Tôn trọng cách làm việc. Nhóm làm việc hiệu quả cao thích làm việc theo cách của riêng họ. Đây là nguyên nhân chính cho thành công của họ. Cho phép cả nhóm cũng như với mỗi cá nhân chỉ ra những điều cần thiết cho bản thân nhóm và tiến hành ý tưởng theo cách của riêng mình. Tuy nhiên, hãy nói rõ rằng cho dù nhóm làm gì đi nữa thì cũng phải hoàn thành công việc đúng hạn và trong phạm vi ngân sách. Ngoài ra, hãy yêu cầu cả nhóm minh bạch với những kết quả tốt cũng như xấu.

Cuối cùng, cố gắng đạt được sự cân bằng giữa sáng tạo và nguyên tắc. Bạn muốn thử thách toàn nhóm để họ suy nghĩ và hành động sáng tạo bởi vì nhóm có năng lực làm những việc theo một cách khác để tạo ra thành công. Cùng lúc đó, sự sáng tạo của nhóm phải phục vụ cho mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Đó là, cả nhóm có thể "tự do" về mặt phương pháp nhưng phải giữ vững mục tiêu chung. Các dự án mà nhóm tiến hành phải bổ sung hoàn thiện nhiệm vụ của tổ chức.

Hãy đối mặt với sự thật. Khi hoàn cảnh thúc ép, một nhóm làm việc hiệu quả cao cần phải có được quyền hạn cần thiết để thành công. Hãy coi nhóm này là nhóm phù hợp nhất trong số các nhóm tương đương nhau. Tất cả các thành viên cần phải được đối xử công bằng nhưng những người có nhiều đóng góp hơn thì xứng đáng được đối xử đặc biệt hơn. Vì vậy thường thì thành công chung của nhóm làm việc hiệu quả giúp toàn tổ chức thành công.

Cuối cùng, một nhà quản lý thông minh sẽ tạo điều kiện cho một nhóm làm việc hiệu quả cao để họ thành công. Những người quản lý có kinh nghiệm biết giới hạn mà họ có thể giữ cho tất cả các nhóm, chứ không chỉ riêng gì một nhóm hiệu quả cao, vừa duy trì được niềm tự hào của riêng từng nhóm vừa mang lại lợi ích cho toàn tổ chức.

- Bài viết của John Baldoni trên Harvard Business Publishing -

• Nguyễn Tuyến dịch