ĐINH VIỆT HẢI

4/4/10

Sao không cử Tôn Ngộ Không đi lấy Kinh cho nhanh?

http://tuanvietnam.net/2010-04-01-sao-khong-cu-ton-ngo-khong-di-lay-kinh-cho-nhanh-

Tác giả: Thảo Dân

Bài đã được xuất bản.: 02/04/2010 06:00 GMT+7

Nhân việc Phật tử sỹ Lê Minh Hiếu nói về sự khác nhau giữa chuyến đi của Đường Tăng sang Tây Trúc lấy kinh và chuyến đi bằng chuyên cơ của các nhà tu hành sang Ấn Độ rước Phật xá lợi, Thảo Dân tôi lại nghĩ đến một câu hỏi của những đứa trẻ ở nhiều thế hệ mà tôi là một trong những đứa trẻ ấy sau khi đọc Tây Du Ký. Ngày cuối tuần, Thảo Dân tôi mang chuyện này ra "nhàn đàm" cho vui để bạn đọc bớt đi những nặng nề sau một tuần làm việc mệt mỏi.

Câu hỏi đó là câu hỏi gì? Xin thưa, đó là: Sao không cử Tôn Ngộ Không đi lấy Kinh cho nhanh? Câu hỏi này đã được rút ngắn. Thực ra câu hỏi đó khá đầy đủ như sau: Bố (mẹ) ơi, sao người ta không cử Tôn Ngộ Không bay vù một cái đến Tây trúc lấy kinh cho nhanh mà cứ để Sư Phụ (Đường Tăng) đi chậm thế bao giờ mới đến?

Tôi đã hỏi câu hỏi tương tự như thế khi lên 10 tuổi. Đến sau này con tôi cũng hỏi thế, cháu tôi cũng hỏi thế. Tại sao những đứa trẻ lại có cùng câu hỏi ấy? Theo tôi có ba lý do cơ bản như sau:

Một: Vì Tôn Ngô Không có phép cân đẩu vân, trong chớp mắt đã đi chuyển hàng ngàn dặm.

Hai: Đường đi lấy Kinh của Đường Tăng quá gian lao, vất vả và muôn vàn hiểm nguy. Những đứa trẻ như tôi thời đó đọc thấy lấu quá mà chưa đến được Tây Trúc thì sốt ruột. Trẻ con là thế mà.

Ba: Trẻ con đọc Tây Du Ký thì yêu nhất Tôn Ngộ Không, bởi thế cái gì cũng muốn Tôn Ngộ Không làm.

Đấy là những suy nghĩ ngây thơ và trong sáng của trẻ nhỏ. Sau này lớn lên, tôi tự lý giải điều này cho mình. Nhưng nhân có bài của các tác giả luận bàn liên quan ít nhiều đến nội dung đó, tôi thấy hay hay thì bàn vào chứ chẳng có gì to tát hay có ý gì khác ở đây cả.

Hành trình đi lấy Kinh của thầy trò Đường Tăng đúng như ông Lê Minh Hiếu nói là hành trình đi tìm chân lý. Cứ theo sách thì thời Đường Tăng phương tiện di chuyển có đâu kém thời bây giờ mà còn nhanh hơn cả máy bay siêu âm ấy chứ. Cỡ Tôn Ngộ Không chỉ nhún mình một cái đã ở tận lưng trời rồi. Đấy là chưa nói đến các vị Bồ tát (cấp dưới của Đức Phật) thần thông quảng đại đi Nam về Bắc chỉ trong chớp mắt.

Nhưng tại sao thời đó người ta không sai đệ tử của Đường Tăng là Ngộ Không chạy ù một cái đến Tây Trúc mang Kinh về mà phải chọn Đường Tăng đi lấy kinh dằng dặc suốt mấy năm trời và phải đi qua biết bao khổ nạn và nhiều lần cận kề cái chết? Câu trả lời thật chẳng khó khăn gì. Đó là vì để tới được chân lý con người phải dấn thân với toàn bộ khát vọng, trí tuệ, ý chí và sự dâng hiến tột cùng.

Chân lý đâu chỉ ngày một ngày hai hay mấy tiếng đồng hồ mà tới được. Chân lý nhiều khi phải trả bằng máu hay cái chết của một dân tộc mới có được. Chứ chân lý làm sao lại có được dễ dàng như phóng xe máy ra cuối phố mua một can bia hơi hay là quần áo lụa là bước trên thảm nhung đi từng bước khoan thai trong rộn ràng tiếng trống phách, tiềng phèng la mà đến thẳng tới chân lý như đi trẩy hội để xin sớ, xin lộc nhà chùa được.

Hơn nữa, một người như Tôn Ngộ Không có 72 phép thần thông biến hoá nhưng tâm đức chưa đủ để được chọn là người đón nhận và cầm giữ chân kinh. Cũng như chân lý đâu phải là thứ đặt vào tay ai cũng được. Sự thật cho chúng ta thấy có những người cầm giữ chân lý thì người ta tin theo và có những người cầm chân lý trên tay giơ lên và nói ra rả về chân lý mà cũng chẳng ai tin cả. Nếu để Tôn Ngộ Không hay Chu Bát Giới hay Sa Tăng quẩy trên vai một ghánh kinh vừa đi vừa oang oang : " Chân Kinh đây, Chân Kinh đây" cũng chỉ làm cho thiên hạ thêm nghi hoặc mà thôi.

Việc chọn Đường Tăng là chọn nhân sự cho một Đại sự của quốc gia nhà Đường. Bởi Đường Tăng là người có lòng từ bi rộng lớn, thanh tịnh đến vô cùng, lòng tham được triệt từ vĩnh viễn, lại có khát vọng sâu tựa lòng đất, cao tựa bầu trời, lại có trách nhiệm tột đỉnh đối với Vua Đường trong việc khai mở tư tưởng và Đạo sống cho muôn dân xã tắc, lại có lòng hy sinh vì nghiệp lớn của đất nước mà gạt bỏ mọi riêng tư...

Chỉ người như thế mới chạm được vào Chân Kinh, người như thế mới mang vác được Chân Kinh, người như thế mới được muôn dân và xã tắc tin tưởng sẽ lấy đúng Chân Kinh và truyền đúng Chân Kinh chứ không làm sai lệch. Vì kẻ nào làm sai lệch Chân Kinh như đánh tráo Chân Kinh hay mượn Chân Kinh mà phục vụ cho danh lợi của cá nhân mình thì ắt là ma quỷ.

Lại nói sao đường đi Tây Trúc hiểm trở và nguy nan đến vậy mà Đường Tăng lại dùng những kẻ giúp việc như Ngộ Không, Bát Giới, Sa Tăng ? "Bản nhận xét cán bộ" về ba người giúp việc này được tóm tắt như sau:

Một: Ngộ Không có tài cao mà sống thiếu kỷ cương. Đúng sai đều nhận biết được nhưng xử lý thường tuỳ tiện, hay xử dụng lối trừng phạt mà không có ý thức giáo hoá. Ngộ Không tính lại nhiều lúc tự cao tự đại cứ nghĩ mình ở trên mọi người. Nhân sự Ngộ Không lại là người sống quá tự do, thích thì làm không thích lại bỏ về Hoa Quả Sơn chén chú chén anh với các huynh đệ, con cháu. Đại sự của quốc gia đâu cứ thích thì làm không thích thì bỏ.

Hai: Bát Giới lòng dạ tuềnh toàng không mưu mô nhưng lại ham sắc dục, ngại khó ngại khổ, thích hưởng lạc, dễ quên lý tưởng, vì một bữa ăn, vì một cô gái đẹp mà bỏ ngay sứ mệnh cao cả được giao của mình. Nhiều lần thấy cơm ngon, gái đẹp là rủ rê cả Đường Tăng ở lại hưởng thụ chứ Kinh kệ biết bao giờ lấy được.

Ba: Sa Tăng vốn là kẻ sát sinh, có tội, kiến thức hạn hẹp, chỉ làm theo lệnh mà không có sáng tạo, không có tư duy. Nếu rời khỏi sự chỉ giáo của Đường Tăng thì lại quay trở về chui xuống khúc sông cũ đợi khách qua đường kiếm ăn qua ngày đoạn tháng mà thôi.

Cả ba người này thường thì giúp Đường Tăng được một thì lại gây phiền cho Đường Tăng một. Với những người giúp việc như thế, nếu nghhĩ theo một phía thì thấy họ dễ cản trở con đường đến Tây Trúc của Đường Tăng. Nhưng nghĩ thêm phía khác thì thấy thật sâu sắc nhường nào.

Việc thu nạp những con người này vừa cho thấy sứ mệnh của giáo hoá và phép dùng người. Mỗi con người kia đều có mặt tốt mặt xấu, có mặt mạnh mặt yếu. Nếu chỉ nhìn vào khuyết tật hay lỗi lầm của họ trong quá khứ thì mãi mãi họ sẽ là những kẻ cản trở. Nhưng với lòng từ bi vô bờ, những người mà Thảo Dân này xin gọi vui là Ban tổ chức của Đức Phật đã giao phó cho Đường Tăng sứ mệnh đi lấy Chân Kinh bên cạnh đó là sứ mệnh giáo hoá chúng sinh.

Con đường đến với Chân Kinh cũng là con đường giáo hoá con người, biến những kẻ còn sống trong qúa nhiều ham muốn, sống trong cái tôi tuỳ tiện, sống trong bóng tối tâm hồn thành những người có ích cho xã hội. Đấy mới thực sự là Chân Kinh.

Thiết nghĩ mọi chân lý người xưa bằng cách này hay cách khác đã nói hết cả rồi.

Không biết quản ý tưởng sẽ sớm bị lãng quên

http://community.tuanvietnam.net/2010-03-29-khong-biet-quan-y-tuong-se-som-bi-lang-quen?print=1
Tác giả: William J. Holstein (HBP)

Bài đã được xuất bản.: 30/03/2010 06:00 GMT+7

Nếu không có một hệ thống quản lý ý tưởng hiệu quá thì không sớm thì muộn, ý tưởng sẽ bị lãng quên.

Năm 2007, trước việc màn hình các thiết bị di động tỏ ra rất dễ vỡ khi bị rơi xuống đất, nhiều công ty sản xuất điện thoại loay hoay không thể tìm ra giải pháp khắc phục. Nhận thấy đây chính là cơ hội kinh doanh, một nhóm nhỏ nhân viên phòng Vật liệu đặc biệt của Corning Inc. đã lật tung kho dữ liệu của công ty để tìm kiếm công thức sản xuất loại kính dẻo và siêu bền có tên gọi Chemcor.

Vậy là công thức mà Corning đã tìm ra năm 1962 nhưng không thể áp dụng để sản xuất kính chống gió cho xe ôtô giờ đây lại được kiểm nghiệm để sản xuất màn hình cho điện thoại đi động.

Tuy nhiên, mất đến 300.000 USD cho một lần sản xuất thử nghiệm, vì thế, dưới áp lực về chi phí, người chịu trách nhiệm quản lý nhóm khi đó là James Steiner, CEO kiêm Phó Chủ tịch cao cấp, đã phản đối ý tưởng trên. Tuy nhiên, ông cũng thú nhận: "Khi đó tôi không hề có khái niệm sẽ sử dụng kính thủy tinh làm màn hình điện thoại di động."

Mặc dù vậy, Mark Matthews, trưởng nhóm nghiên cứu tỏ ra rất kiên trì và trước đây, trong một hoàn cảnh tương tự, chính linh cảm của anh đã mang lại thành công cho công ty. Năm 2003, Matthews phụ trách dự án tiếp thị một loại kính đặc biệt dùng trong sản xuất loại máy chiếu kỹ thuật số mà Texas Instrument (TI) đang theo đuổi. Dự án này được đánh giá là ẩn chứa nhiều rủi ro bởi tại thời điểm ấy, việc mua bán các sản phẩm công nghệ cao đang hết sức ế ẩm do hậu quả của vụ nổ bong bóng dotcom. Tuy nhiên, sản phẩm của TI lại được rất yêu chuộng. Hành động mạo hiểm của Matthews không chỉ đem lại thành công cho công ty mà còn cả tiếng thơm cho sếp của anh khi đó, Steiner.

Quyết định đặt niềm tin vào Matthews một lần nữa, Steiner quyết định "bật đèn xanh" cho công đoạn sản xuất thử nghiệm loại mặt kính điện thoại di động này.

Chỉ sau vài năm xuất hiện trên thị trường, Gorilla, loại mặt kính đặc biệt của Corning, đã đạt được thành công vang dội. Samsung, LG và Motorola đều sử dụng nó trong hàng chục mẫu điện thoại của họ, trong khi Dell cũng chọn loại kính đặc biệt này cho các mẫu laptop mà hãng sản xuất. Hiện nay, mỗi năm Gorilla mang về cho Corning doanh thu 100 triệu USD, mà dự kiến sẽ đạt đến 500 triệu USD vào năm 2015. Đó quả là một nguồn thu quan trọng của Corning.

Hệ thống quản lý ý tưởng

Cũng như nhiều công ty hàng đầu khác, Corning sở hữu một hệ thống quản lý ý tưởng kết sức chặt chẽ gồm 5 giai đoạn - cổng, theo đó ý tưởng sẽ được phát triển ở Cổng 1 và quá trình thương mại hóa để đưa sản phẩm ra thị trường sẽ được hoàn thành ở Cổng 5. Thành công của Corning thực sự là một ngoại lệ bởi có đến 95% công ty áp dụng hệ thống quản lý theo mô hình Giai đoạn - Cổng này nhưng chỉ 15% trong số đó thực sự hiệu quả.

Chìa khóa thành công của Corning nằm ở cách quản lý. Quá trình sáng tạo, thay vì là trách nhiệm của từng cá nhân, được Corning giao về cho từng nhóm đa chuyên môn - đa lĩnh vực. Sẽ có hai đơn vị chịu trách nhiệm giám sát và đảm bảo quá trình hợp tác giữa các nhóm, các thành viên trong nhóm diễn ra suôn sẻ là: Hội đồng công nghệ công ty và Hội đồng tăng trưởng và chiến lược nằm dưới sự quản lý của các nhà lãnh đạo cấp cao. Hội đồng thứ nhất chuyên trách xử lý những ý tưởng ở giai đoạn sơ khai để bàn giao cho Hội đồng thứ hai khi ý tưởng có thể được thương mại hóa.

Thuyết phục các nhà nghiên cứu

"Đại bản doanh" cho các hoạt động nghiên cứu của Corning là Sullivan Park Research Center tại Erwin, Newyork. Tại đây, Corning đã tích cực thuyết phục, tuyển chọn các nhà khoa học cho dự án Gorilla, đồng thời ra sức hỗ trợ những hoạt động liên kết giữa các nhóm thương mại và nghiên cứu. Sau nhiều nỗ lực, Corning cũng thuyết phục được 100 nhà nghiên cứu tham gia toàn bộ hoặc một phần dự án Gorilla. Steiner khẳng định: "Các nhà khoa học của chúng tôi sẽ làm việc tại nơi mà họ biết họ sẽ làm nên sự khác biệt và được kính trọng."

Quá trình sản xuất thử nghiệm bắt đầu vào tháng 12/2007. Bốn tháng sau, sản phẩm Gorilla của Corning có được khách hàng đầu tiên và đến tháng 6/2008, công suất nhà máy được nâng lên tối đa. Về sau, công ty phải mở rộng nhà máy để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Những kỳ vọng của công ty

Thành công của Gorilla là kết quả của sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Chế độ lương thưởng của các trưởng bộ phận sẽ được ban lãnh đạo đánh giá dựa trên kết quả cuối cùng. Điều này giúp các trưởng bộ phận hiểu được rằng họ đang được kỳ vọng có thể tạo ra một trong những sản phẩm hứa hẹn nhất của công ty. Đây là một bước tiến dài so với cách làm thông thường: trưởng bộ phận nhận lệnh từ CEO và bắt tay phát triển sản phẩm. Nhưng khi vị CEO mắc sai lầm và có những chỉ đạo chệch hướng, quá trình sản xuất có thể bị đình chỉ. Trong trường hợp của Corning nói trên, sự can thiệp của CEO là không thật sự lớn.

Trong suốt quá trình phát triển Gorilla, các nhà khoa học của dự án thường xuyên được tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng tương lai. Nhờ đó, họ có thể tiên liệu trước một số nhu cầu từ khách hàng đối với sản phẩm.

Giai đoạn cuối của quá trình phát triển sản phẩm này chiếm rất nhiều nguồn lực của công ty khiến cho các dự án khác vì thế mà bị tạm hoãn. Do đó, làm sao giữ cho các đơn vị hoạt động trong trạng thái hưng phấn khi mà nguồn lực lại bị giới hạn là bài toán khó cho quản trị sáng tạo. Hành động của Corning trong trường hợp này là vẫn duy trì hoạt động nghiên cứu phát triển bước đầu ở một số dự án, đồng thời điều nhân lực nhàn rỗi từ những các dự án bị tạm hoãn sang các dự án đang được triển khai và tránh không để xảy ra tình trạng sa thải nhân viên.

Corning đã thành công khi duy trì được trạng thái cân bằng mà ít công ty khác có được. Một số công ty có quy trình phù hợp nhưng nhân viên lại không tin tưởng và hợp tác với nhau; một số công ty khác có được sự đoàn kết của nhân viên nhưng lại thiếu quy trình và hệ thống khuyến khích sự sáng tạo từ họ. Lấy 3M là ví dụ, dù công ty này cho phép nhân viên sử dụng 10% thời gian làm việc để theo đuổi sở thích cá nhân của mình nhưng, ngoài giấy ghi chú Post-It, tỷ lệ sản phẩm xuất phát từ sáng tạo của nhân viên ở công ty này còn rất khiêm tốn.

Nếu không có một hệ thống quản lý ý tưởng hiệu quá thì không sớm thì muộn, ý tưởng sẽ bị lãng quên. Tuy nhiên, ở Corning, vấn đề này được giải quyết tốt khi họ có sự cân bằng giữa "thoải mái" và "chặt chẽ": thoải mái khi sáng tạo ý tưởng nhưng rất chặt chẽ trong quá trình ra quyết định.

- Bài viết của William J. Holstein trên Harvard Business Publishing -

Hoàng Đăng dịch

22/2/10

Khi nào yêu cầu là bất khả thi và không hiệu quả?

Tác giả: Susan David (HBP)

Bài đã được xuất bản.: 20/02/2010 06:20 GMT+7

Các khung năng lực (competency frameworks) đã gần như bắt buộc trong các tổ chức lớn và vừa. Có những tổ chức chi ra hàng triệu đôla để các nhà quản lý làm theo. Nhưng liệu làm theo khung năng lực này có giúp họ đạt được thành quả? Việc các tổ chức và nhà quản lý hàng năm đặt ra mục tiêu có kết quả hơn thì đây sẽ là một câu hỏi hữu ích.

Khung năng lực bao gồm các quan niệm chính - "nhóm định hướng" - "tập trung vào kết quả" - "định hướng thành quả" - "kỹ năng tiếp thu" - để chỉ ra những cách hành động và kỹ năng có giá trị nhất cho tổ chức. Nó trình bày một cách chi tiết về những việc mà tổ chức muốn nhà quản lý phải thể hiện, và khi nào thì năng lực của nhà quản lý chưa đạt yêu cầu. Nó đang được sử dụng để vạch ra các kể hoạch phát triển.

Tất nhiên, tất cả các công ty đều muốn có những nhà quản lý giỏi, và có vẻ như đó là hoàn toàn hợp lý khi yêu cầu mọi người làm theo một tiêu chuẩn. Nhưng khung năng lực thường thiếu sót trong mục đích hướng tới và thậm chí là không hiệu quả.

Tôi đã được nghe ba lời phàn nàn đặc biệt về các khung năng lực:

1. Chúng quá cồng kềnh. Việc cố gắng để bao quát toàn diện đã khiến các tổ chức đòi hỏi 15, 20, thậm chí 300 yêu cầu về năng lực cho một công việc duy nhất. Với những yêu cầu vu vơ, yêu cầu mọi người phải đạt được những thứ không thể kiểm soát được. Những đòi hỏi chất lượng quá đáng khiến cả những nhà quản lý tuyệt vọng và những người cảm nhận thấy nản lòng vì những mục đích thiếu rõ ràng của tổ chức.

Ảnh: upknowledge.com

2. Các yêu cầu mà chúng đặt ra là bất khả thi. Hãy nhìn xem đã có bao nhiêu khung năng lực được phát triển: Một tổ chức xác định một người quản lý giỏi trong kinh doanh dựa trên việc bán hàng, lợi nhuận, doanh thu, và các tiêu chuẩn khác. Và sau đó đưa trở lại những yêu cầu này vào trong bản yêu cầu năng lực. Khó khăn là ở chỗ đó: mặc dù bề ngoài điều này tỏ ra hợp lý, nhưng quá trình này là một sự lầm tưởng lớn - đó là việc cho rằng những yêu cầu cao dành cho một nhóm cũng có thể dành cho một cá nhân.

Hãy thử tưởng tượng một tổ chức, sau khi nhận thấy một vài nhà quản lý giỏi là người hướng nội hoặc hướng ngoại, đã đề ra yêu cầu một cá nhân phải đồng thời là người hướng nội và hướng ngoại. Hy vọng điều này sẽ không xảy ra bởi rõ ràng hướng nội và hướng ngoại là hai tương quan trái ngược nhau - nếu cái này tăng thì cái kia phải giảm. Tuy vậy trong khung làm việc thì lỗi này là thường xuyên và lặp lại rất nhiều lần.

Cách đây không lâu tôi đã làm việc cho một tổ chức mà 5 năm trước họ đã bỏ ra 3 triệu USD để thay đổi lại khung năng lực cùng với việc xoay 360 độ các tiêu chuẩn và việc đánh giá năng lực, và họ cũng hướng việc quản lý theo tiêu chuẩn này. Nhưng họ sớm cảm thấy tuyệt vọng. Không một khóa huấn luyện nào có thể giúp Helen, người điều hành cấp cao về việc bán hàng trở thành người "nỗ lực vì thành quả", và đạt yêu cầu cho "nhóm định hướng".

Cùng yêu cầu cho hai năng lực "tự tin vào khả năng lãnh đạo" và "cởi mở tiếp nhận thông tin phản hồi", một năng lực đi lên thì năng lực kia lại đi xuống. Chúng tôi đã phân tích dữ liệu của thông tin phản hồi và nhận thấy đúng như mình đã nghĩ: rất nhiều yêu cầu trong đó, trên thực tế, đối nghịch nhau, khiến cho khung yêu cầu của Helen và rất nhiều người khác, không thể đạt được. Đó là động cơ thúc đẩy? Không chắc là như vậy.

3. Chúng thúc đẩy sự tầm thường hơn là xuất sắc. Thật không may, những người kém thường có thế lực hơn những người giỏi. Khi nhận được những ý kiến phản hồi về việc mình đang sắp xếp năng lực mọi người như thế nào, thay vì hỗ trợ để giải quyết vấn đề, hầu hết các nhà lãnh đạo (và sếp của họ), vẫn chọn những người kém nhất để phát triển. Dù bỏ ra bao nhiêu thời gian và tiền bạc, vẫn không thể đảm bảo rằng những người kém có thể trở thành những người xuất sắc, kém thường gần với trung bình hơn. Và phát triển những người kém trở thành trung bình đem lại một kết quả duy nhất: những nhà quản lý trung bình.

Nếu công ty của bạn chuẩn bị có một khung năng lực thì dưới đây là một vài lời khuyên:

- Tạo một danh sách chặt chẽ và mạch lạc về những phẩm chất mong muốn. Tốt nhất chỉ chọn ra ít hơn 10 phẩm chất mà bạn muốn cho bộ máy quản lý của mình.

- Kiểm tra để các phẩm chất không bị đối lập nhau.

- Luôn ý niệm được trong đầu mục đích chính của tổ chức - Hãy nhớ rằng nhiệm vụ chính là nâng cao các kỹ năng và thu hút khách hàng. Thay vì tập trung vào việc họ thiếu kỹ năng, mà hãy giúp họ tăng cường các kỹ năng trên trung bình.

Cuối cùng, hãy nhớ rằng tổ chức tốt nhất là một tổ chức đa dạng, nơi mà mọi người có thể thể hiện những kỹ năng đặc biệt của mình.

- Bài viết của Susan David trên Harvard Business Publishing. Bà là người đứng đầu của viện Huấn luyện Harvard/Mclean, một giảng viên của ĐH Harvard, và hội viên của viện nghiên cứu Yale. Bà còn là người sáng lập ra Evidence Based Psychology, một tổ chức phát triển khả năng lãnh đạo và tư vấn quản lý chuyên tập trung vào việc phát triển các nhà quản lý kinh doanh.

Quốc Dũng dịch

http://www.tuanvietnam.net/2010-02-11-khi-nao-yeu-cau-la-bat-kha-thi-va-khong-hieu-qua-

Việt Nam phải tư duy lại hai lần về Giáo dục

Bài toán giáo dục xã hội chủ nghĩa trong điều kiện kinh tế thị trường, xem ra vẫn chưa có lời giải thoả đáng.

Giáo dục* Việt Nam đã qua hơn 20 năm đổi mới và phát triển, gắn liền với tiến trình đổi mới cơ chế quản lý kinh tế- xã hội. Bản chất của tiến trình đổi mới này là sự cởi trói về cơ chế, giải phóng năng lượng vốn có trong các lĩnh vực, đem lại nguồn lực và động lực cho phát triển.

Tuy nhiên, cả GD và kinh tế sẽ bước vào vòng luẩn quẩn nếu chỉ tiếp tục dựa vào nguồn năng lượng được giải phóng từ sự cởi trói nói trên. Đất nước ta đang rất cần nguồn năng lượng mới từ những tiếp cận mới trong phát triển kinh tế cũng như GD.

Đối với kinh tế, gợi ý cho lời giải của bài toán có thể tìm thấy trong các mô hình kinh tế, chẳng hạn mô hình về các giai đoạn phát triển công nghiệp hoá của Michael Porter.

Đối với GD, đáng tiếc là các nhà khoa học GD không thành công như các nhà khoa học kinh tế trong việc đưa ra các mô hình phát triển. Vì thế, cần tư duy lại những vấn đề cơ bản của GD trong bối cảnh mới, trong nước cũng như quốc tế.

Giáo dục đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp

Thế kỷ XX đã xác lập, củng cố và hoàn thiện mô hình GD như chúng ta thấy hiện nay. Đó là mô hình tương thích với cách sản xuất hàng loạt và theo chuẩn của nền văn minh công nghiệp. Trong mô hình này, từ việc tổ chức trường lớp, xây dựng chương trình GD, đến cách dạy, cách học và cách đánh giá đều mang dấu ấn của tư duy và phương pháp sản xuất công nghiệp.

Trong bước chuyển hiện nay của thế giới sang nền văn minh trí tuệ, mô hình trên cùng hàng loạt vấn đề cơ bản của GD đang được các nhà GD trên toàn thế giới tư duy lại.

Sự nổi lên của kinh tế tri thức buộc các chính phủ nhận thức lại vai trò của GD. GD cùng với khoa học và công nghệ trở thành cỗ máy chính trong sự vận hành của nền kinh tế tri thức. Vì thế GD trở thành một kênh đầu tư quan trọng hàng đầu của nhà nước, xã hội và cá nhân. Nói cách khác, không chỉ khoa học mà cả GD cũng đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp.

Mô hình GD truyền thống, theo kiểu hàng loạt của nền văn minh công nghiệp, được xem xét lại, thậm chí bị phủ định để tái tạo. Nhiều mô hình mới đã được đề xuất như mô hình GD mở, mô hình GD cá biệt hoá, mô hình công nghiệp GD.

Tương lai của GD cũng không đơn giản, như trước đây, là sự kéo dài của quá khứ. Điều đó chỉ đúng khi GD chuyển động trong một môi trường với tốc độ biến đổi chậm về thông tin và tri thức. Trong một thế giới biến đổi nhanh chóng và khó lường như ngày nay, tương lai của GD trở thành bất định. Nó có thể là một chuỗi các phân nhánh, các bước nhẩy, các gián đoạn. Và vì thế nên từ bỏ tư duy về một tương lai của GD để thay thế bằng tư duy về những tương lai của GD.

Có điều, khác với thế giới, Việt Nam phải tư duy lại hai lần về GD. Một lần là tư duy lại những vấn đề cơ bản và chung nhất của GD như đã nói ở trên. Lần nữa là tư duy lại những vấn đề của GD XHCN trong điều kiện kinh tế thị trường.

Nhưng lần tư duy thứ hai khó khăn hơn nhiều. Đó là vì mô hình GD XHCN trong điều kiện kinh tế thị trường chưa hề có trong lịch sử. Việt Nam phải tự tìm lấy lời giải từ quá trình tìm tòi, thử nghiệm và sáng tạo.

Tham khảo kinh nghiệm nước ngoài

Thế giới đã tốn nhiều giấy mực để viết về các thành công vượt bậc của Trung Quốc trong phát triển kinh tế suốt ba thập kỷ qua. GD Trung Quốc, với vai trò kế sách trăm năm chấn hưng đất nước, đã đóng góp không nhỏ vào thành công này.

Tháng 9/2005, một phái đoàn quan chức cao cấp về GD của Mỹ, sau khi tham quan, tìm hiểu bước phát triển GD hiện nay của Trung Quốc đã nhận định: "Ấn tượng sâu sắc nhất mà phái đoàn mang theo khi về nước là các nhà lãnh đạo GD Trung Quốc toàn tâm toàn ý, quyết tâm và kiên định hoàn thiện GD nhằm đưa dân tộc mình thoát khỏi nghèo nàn và tạo ra một dân cư có trình độ kỹ năng cao để cạnh tranh trong kinh tế thế giới"[1].

Đúng là bộ máy lãnh đạo Trung Quốc đã có quyết tâm chính trị mạnh mẽ, lấy GD làm đòn bẩy chuyển gánh nặng dân cư thành sức mạnh về nhân lực và nhân tài, phục vụ phát triển kinh tế- xã hội.

Thế nhưng, các vấn đề bức xúc của GD Trung Quốc cũng tương tự như Việt Nam. Chất lượng GD chuyển biến chậm, bất cập trước yêu cầu cao về nguồn nhân lực. Sự mất công bằng xã hội trong GD giữa các tầng lớp dân cư và giữa các vùng miền vẫn là một thách thức lớn. Tâm lý chuộng bằng cấp, tình trạng học vẹt, nạn thu phí tuỳ tiện, tệ tham nhũng học đường, sự gian dối và cơ hội trong công việc, thói quan liêu cửa quyền trong quản lý...vẫn là những tồn tại, yếu kém dai dẳng.

Bài toán GD XHCN trong điều kiện kinh tế thị trường, xem ra vẫn chưa có lời giải thoả đáng.

Tuy nhiên, để có lời giải trước những vấn đề mới nẩy sinh, Trung Quốc có cách tư duy mềm dẻo, linh hoạt, thích ứng với sự thay đổi, theo phương châm "miễn sao bắt được chuột". Trung Quốc chấp nhận thị trường GD với quan niệm cần từ bỏ cách tiếp cận "tình cảm đạo đức" cùng những quan niệm không thực tế để thực hiện luật chơi chung trong một thế giới phẳng.

Trung Quốc cũng nổi tiếng trong việc áp dụng các giải pháp không truyền thống, như giải pháp "giữ 1 đồng, thả 1 đồng, thu hút 1 đồng" trong đổi mới cơ chế tài chính GD theo hướng tập trung ngân sách nhà nước cho các ưu tiên GD, chuyển tài sản nhàn rỗi của nhà nước để phát triển GD dân lập, khuyến khích đầu tư nước ngoài trong GD.

Phần tiếp: Tư duy lại GD, kể cả những cái coi là bất biến

* Trong bài viết này, khái niệm giáo dục bao gồm cả đào tạo

[1] Education in China: Lessons for US Educators; Asia Society, Business Roundtable, Council of Chief State School Officers, 2005

http://www.tuanvietnam.net/2010-01-18-viet-nam-phai-tu-duy-lai-hai-lan-ve-giao-duc

Dạy con theo kiểu... Tây

Ảnh minh họa: Crealy.co.uk.

Trong khi bố mẹ Việt thường giữ con ở nhà, ít nhất trong tháng đầu, thì trẻ Tây ngay từ khi mới sinh đã có thể được đưa đến công viên bằng xe nôi và cho đi "vầy nước" ở hồ bơi khi mới tầm 10 ngày tuổi.

Đa phần bố mẹ Việt cho rằng trẻ sơ sinh, hay đã vài tháng tuổi, còn quá nhỏ để có thể bế ra khỏi nhà. Đa phần trẻ em Việt Nam được giữ và chăm sóc trong nhà để tránh gió, tránh nắng. Nếu có đứa bé ra sân nhà hay ngõ xóm thì lúc nào cũng phải nào yếm, nào khăn rồi vớ tay, vớ chân đủ cả.

Việc đưa trẻ sơ sinh đến hồ bơi hay tổ chức nghịch nước trong vườn nhà chẳng hạn thì hầu như là không bao giờ có. Có những trẻ đã lên hai vẫn không hề được đưa đến hồ bơi lần nào. Và trong suốt những năm tháng đầu đời, có trẻ chưa được một lần "vày nước" với ý nghĩa thực sự của từ này. Các bà, các chị khi tắm cho cháu, cho con phải luôn chuẩn bị khăn tã đầy đủ để có thể tắm thật nhanh, rồi bế bé ngay vào lau khô, mặc quần áo.

Trong khi đó, đối với những người ngoại quốc sống và làm việc tại TP HCM thì việc đưa trẻ đến công viên và hồ bơi gần như là hoạt động hằng ngày. Trẻ ngay từ khi mới sinh đã có thể được tập cho dạn nắng, dạn gió bằng cách đưa đến công viên bằng xe nôi, cho trẻ làm quen với những tiếng động của đời sống hằng ngày xung quanh.

Sáng sáng đi dạo quanh khu vực phường Thảo Điền, quận 2, nơi người nước ngoài tập trung sinh sống, bạn có thể nhìn thấy một cách thường xuyên cảnh các bà mẹ xách em bé chừng 2-3 ngày tuổi trong giỏ (dành riêng để xách em bé khi đi dã ngoại) hoặc địu con chừng một tháng tuổi phía trước bụng, tay dắt em bé lớn của mình đến trường. Sau khi cho bé lớn vào trường thì các bà mẹ sẽ cùng em bé nhỏ kia đến công viên hoặc đi shopping.

Trong tầm 10 ngày tuổi thì các bà mẹ bắt đầu cho bé đi "vầy nước" ở hồ bơi trong cái nắng buổi sáng tầm 8 giờ.

Play-date

Play-date có nghĩa là các bà mẹ sẽ tự sắp xếp thời gian rảnh rỗi để có thể trông coi một nhóm chừng 5-6 trẻ cùng nhóm tuổi với nhau và những gia đình quen biết nhau có thể mang con đến chơi ở nhà một bà mẹ. Play-date sẽ được tổ chức luân phiên giữa các bà mẹ trong một nhóm với nhau, thường diễn ra ở nhóm trẻ từ 3 tuổi trở lên.

Play-date là một khái niệm còn khá mơ hồ trong ý thức của bố mẹ Việt, hay có thể nói là hoàn toàn không có. Bố mẹ Việt có xu hướng co cụm, hướng nội vì sợ mất thời gian hoặc một số khác là quá bảo vệ con dẫn đến không muốn đưa con còn nhỏ của mình tiếp xúc với nhóm đông các bạn cùng lứa tuổi, dễ gây ra té ngã hay đánh lộn sứt đầu mẻ trán.

Bố mẹ Việt thường đưa con đến mẫu giáo rồi đón về nhà. Trẻ về đến nhà sẽ có một vài lựa chọn là chơi với bà, với cô giúp việc hoặc được bật TV cho xem, để người lớn khỏi phải trông, còn tiện làm công việc lặt vặt trong nhà.

Trong khi đó, play-date được tổ chức khá thường xuyên trong nhóm bố mẹ người ngoại quốc. Sau giờ học, giờ sinh hoạt của nhóm trẻ ở trường, các bà mẹ sẽ đưa con đến nhà bạn để chơi thêm chừng 1-2 giờ. Các bà mẹ phương Tây cho rằng đây không chỉ là cách san sẻ giúp đỡ giữa người lớn với nhau, tạo điều kiện để mỗi bà mẹ có một ngày rảnh rỗi cho riêng mình mà còn là giúp trẻ tăng cao mức độ nhận biết, thiết lập tình bạn từ độ tuổi còn rất bé. Việc chia sẻ đồ chơi cùng nhau cũng như làm quen với môi trường mới lạ làm cho các bé rất hứng thú.

Ngủ lang

Ngủ lang có vẻ như là một điều tối kỵ trong ý thức của bố mẹ Việt. Một bà mẹ trí thức khi được hỏi về chuyện này đã buông một câu chắc nịch: "Đừng có mơ. Em không bao giờ cho con em đi ngủ lung tung ở nhà bạn như vậy".

Trong khi đó, một đứa trẻ lớp 3 của trường quốc tế (tầm 7 tuổi) sẽ được trường tổ chức một vài đêm "sleep over" tại trường trong suốt năm học. Mục đích là để trẻ rèn kỹ năng tự phục vụ khi không có bố mẹ hay một sự trợ giúp nào khác từ phía người thân.

Thứ đến là để trẻ có thể thiết lập được tình bạn khăng khít, giúp đỡ nhau trong cùng khối lớp. Trong một khoảng thời gian không phải là giờ học, trẻ được thoải mái cùng nhau chơi đùa và nói chuyện, bàn luận về tất cả những vấn đề mình quan tâm.

"Ngủ lang" trong phạm vi các gia đình với nhau cũng được các bậc phụ huynh phương Tây khuyến khích. Ví dụ, con bạn có thể thông báo với bố mẹ là mình muốn mời bạn A, B, C đến ngủ cùng. Thường là do sợ ảnh hưởng đến giờ học của các ngày trong tuần nên việc ngủ lang trong nhóm bạn chỉ được bố mẹ cho phép vào các đếm thứ sáu và thứ bảy hằng tuần.

Một hình thức khác thú vị hơn của ngủ lang là cắm trại nhóm gia đình. Trong khoảng thời gian này, các ông bố bà mẹ trao đổi với nhau về công việc, nuôi dạy con cái, các vấn đề ở trường, lớp của con, những mối lo ngại chung... còn lũ trẻ dĩ nhiên là được trải nghiệm một cuộc sống thực tế thú vị cùng nhau - đó là những kỷ niệm quý báu sau này khi trẻ lớn lên.

(Theo Tư Vấn Tiêu Dùng)

http://vnexpress.net/GL/Doi-song/2010/02/3BA18BC3/