Sao không cử Tôn Ngộ Không đi lấy Kinh cho nhanh?

http://tuanvietnam.net/2010-04-01-sao-khong-cu-ton-ngo-khong-di-lay-kinh-cho-nhanh-

Tác giả: Thảo Dân

Bài đã được xuất bản.: 02/04/2010 06:00 GMT+7

Nhân việc Phật tử sỹ Lê Minh Hiếu nói về sự khác nhau giữa chuyến đi của Đường Tăng sang Tây Trúc lấy kinh và chuyến đi bằng chuyên cơ của các nhà tu hành sang Ấn Độ rước Phật xá lợi, Thảo Dân tôi lại nghĩ đến một câu hỏi của những đứa trẻ ở nhiều thế hệ mà tôi là một trong những đứa trẻ ấy sau khi đọc Tây Du Ký. Ngày cuối tuần, Thảo Dân tôi mang chuyện này ra "nhàn đàm" cho vui để bạn đọc bớt đi những nặng nề sau một tuần làm việc mệt mỏi.

Câu hỏi đó là câu hỏi gì? Xin thưa, đó là: Sao không cử Tôn Ngộ Không đi lấy Kinh cho nhanh? Câu hỏi này đã được rút ngắn. Thực ra câu hỏi đó khá đầy đủ như sau: Bố (mẹ) ơi, sao người ta không cử Tôn Ngộ Không bay vù một cái đến Tây trúc lấy kinh cho nhanh mà cứ để Sư Phụ (Đường Tăng) đi chậm thế bao giờ mới đến?

Tôi đã hỏi câu hỏi tương tự như thế khi lên 10 tuổi. Đến sau này con tôi cũng hỏi thế, cháu tôi cũng hỏi thế. Tại sao những đứa trẻ lại có cùng câu hỏi ấy? Theo tôi có ba lý do cơ bản như sau:

Một: Vì Tôn Ngô Không có phép cân đẩu vân, trong chớp mắt đã đi chuyển hàng ngàn dặm.

Hai: Đường đi lấy Kinh của Đường Tăng quá gian lao, vất vả và muôn vàn hiểm nguy. Những đứa trẻ như tôi thời đó đọc thấy lấu quá mà chưa đến được Tây Trúc thì sốt ruột. Trẻ con là thế mà.

Ba: Trẻ con đọc Tây Du Ký thì yêu nhất Tôn Ngộ Không, bởi thế cái gì cũng muốn Tôn Ngộ Không làm.

Đấy là những suy nghĩ ngây thơ và trong sáng của trẻ nhỏ. Sau này lớn lên, tôi tự lý giải điều này cho mình. Nhưng nhân có bài của các tác giả luận bàn liên quan ít nhiều đến nội dung đó, tôi thấy hay hay thì bàn vào chứ chẳng có gì to tát hay có ý gì khác ở đây cả.

Hành trình đi lấy Kinh của thầy trò Đường Tăng đúng như ông Lê Minh Hiếu nói là hành trình đi tìm chân lý. Cứ theo sách thì thời Đường Tăng phương tiện di chuyển có đâu kém thời bây giờ mà còn nhanh hơn cả máy bay siêu âm ấy chứ. Cỡ Tôn Ngộ Không chỉ nhún mình một cái đã ở tận lưng trời rồi. Đấy là chưa nói đến các vị Bồ tát (cấp dưới của Đức Phật) thần thông quảng đại đi Nam về Bắc chỉ trong chớp mắt.

Nhưng tại sao thời đó người ta không sai đệ tử của Đường Tăng là Ngộ Không chạy ù một cái đến Tây Trúc mang Kinh về mà phải chọn Đường Tăng đi lấy kinh dằng dặc suốt mấy năm trời và phải đi qua biết bao khổ nạn và nhiều lần cận kề cái chết? Câu trả lời thật chẳng khó khăn gì. Đó là vì để tới được chân lý con người phải dấn thân với toàn bộ khát vọng, trí tuệ, ý chí và sự dâng hiến tột cùng.

Chân lý đâu chỉ ngày một ngày hai hay mấy tiếng đồng hồ mà tới được. Chân lý nhiều khi phải trả bằng máu hay cái chết của một dân tộc mới có được. Chứ chân lý làm sao lại có được dễ dàng như phóng xe máy ra cuối phố mua một can bia hơi hay là quần áo lụa là bước trên thảm nhung đi từng bước khoan thai trong rộn ràng tiếng trống phách, tiềng phèng la mà đến thẳng tới chân lý như đi trẩy hội để xin sớ, xin lộc nhà chùa được.

Hơn nữa, một người như Tôn Ngộ Không có 72 phép thần thông biến hoá nhưng tâm đức chưa đủ để được chọn là người đón nhận và cầm giữ chân kinh. Cũng như chân lý đâu phải là thứ đặt vào tay ai cũng được. Sự thật cho chúng ta thấy có những người cầm giữ chân lý thì người ta tin theo và có những người cầm chân lý trên tay giơ lên và nói ra rả về chân lý mà cũng chẳng ai tin cả. Nếu để Tôn Ngộ Không hay Chu Bát Giới hay Sa Tăng quẩy trên vai một ghánh kinh vừa đi vừa oang oang : " Chân Kinh đây, Chân Kinh đây" cũng chỉ làm cho thiên hạ thêm nghi hoặc mà thôi.

Việc chọn Đường Tăng là chọn nhân sự cho một Đại sự của quốc gia nhà Đường. Bởi Đường Tăng là người có lòng từ bi rộng lớn, thanh tịnh đến vô cùng, lòng tham được triệt từ vĩnh viễn, lại có khát vọng sâu tựa lòng đất, cao tựa bầu trời, lại có trách nhiệm tột đỉnh đối với Vua Đường trong việc khai mở tư tưởng và Đạo sống cho muôn dân xã tắc, lại có lòng hy sinh vì nghiệp lớn của đất nước mà gạt bỏ mọi riêng tư...

Chỉ người như thế mới chạm được vào Chân Kinh, người như thế mới mang vác được Chân Kinh, người như thế mới được muôn dân và xã tắc tin tưởng sẽ lấy đúng Chân Kinh và truyền đúng Chân Kinh chứ không làm sai lệch. Vì kẻ nào làm sai lệch Chân Kinh như đánh tráo Chân Kinh hay mượn Chân Kinh mà phục vụ cho danh lợi của cá nhân mình thì ắt là ma quỷ.

Lại nói sao đường đi Tây Trúc hiểm trở và nguy nan đến vậy mà Đường Tăng lại dùng những kẻ giúp việc như Ngộ Không, Bát Giới, Sa Tăng ? "Bản nhận xét cán bộ" về ba người giúp việc này được tóm tắt như sau:

Một: Ngộ Không có tài cao mà sống thiếu kỷ cương. Đúng sai đều nhận biết được nhưng xử lý thường tuỳ tiện, hay xử dụng lối trừng phạt mà không có ý thức giáo hoá. Ngộ Không tính lại nhiều lúc tự cao tự đại cứ nghĩ mình ở trên mọi người. Nhân sự Ngộ Không lại là người sống quá tự do, thích thì làm không thích lại bỏ về Hoa Quả Sơn chén chú chén anh với các huynh đệ, con cháu. Đại sự của quốc gia đâu cứ thích thì làm không thích thì bỏ.

Hai: Bát Giới lòng dạ tuềnh toàng không mưu mô nhưng lại ham sắc dục, ngại khó ngại khổ, thích hưởng lạc, dễ quên lý tưởng, vì một bữa ăn, vì một cô gái đẹp mà bỏ ngay sứ mệnh cao cả được giao của mình. Nhiều lần thấy cơm ngon, gái đẹp là rủ rê cả Đường Tăng ở lại hưởng thụ chứ Kinh kệ biết bao giờ lấy được.

Ba: Sa Tăng vốn là kẻ sát sinh, có tội, kiến thức hạn hẹp, chỉ làm theo lệnh mà không có sáng tạo, không có tư duy. Nếu rời khỏi sự chỉ giáo của Đường Tăng thì lại quay trở về chui xuống khúc sông cũ đợi khách qua đường kiếm ăn qua ngày đoạn tháng mà thôi.

Cả ba người này thường thì giúp Đường Tăng được một thì lại gây phiền cho Đường Tăng một. Với những người giúp việc như thế, nếu nghhĩ theo một phía thì thấy họ dễ cản trở con đường đến Tây Trúc của Đường Tăng. Nhưng nghĩ thêm phía khác thì thấy thật sâu sắc nhường nào.

Việc thu nạp những con người này vừa cho thấy sứ mệnh của giáo hoá và phép dùng người. Mỗi con người kia đều có mặt tốt mặt xấu, có mặt mạnh mặt yếu. Nếu chỉ nhìn vào khuyết tật hay lỗi lầm của họ trong quá khứ thì mãi mãi họ sẽ là những kẻ cản trở. Nhưng với lòng từ bi vô bờ, những người mà Thảo Dân này xin gọi vui là Ban tổ chức của Đức Phật đã giao phó cho Đường Tăng sứ mệnh đi lấy Chân Kinh bên cạnh đó là sứ mệnh giáo hoá chúng sinh.

Con đường đến với Chân Kinh cũng là con đường giáo hoá con người, biến những kẻ còn sống trong qúa nhiều ham muốn, sống trong cái tôi tuỳ tiện, sống trong bóng tối tâm hồn thành những người có ích cho xã hội. Đấy mới thực sự là Chân Kinh.

Thiết nghĩ mọi chân lý người xưa bằng cách này hay cách khác đã nói hết cả rồi.

Không biết quản ý tưởng sẽ sớm bị lãng quên

http://community.tuanvietnam.net/2010-03-29-khong-biet-quan-y-tuong-se-som-bi-lang-quen?print=1
Tác giả: William J. Holstein (HBP)

Bài đã được xuất bản.: 30/03/2010 06:00 GMT+7

Nếu không có một hệ thống quản lý ý tưởng hiệu quá thì không sớm thì muộn, ý tưởng sẽ bị lãng quên.

Năm 2007, trước việc màn hình các thiết bị di động tỏ ra rất dễ vỡ khi bị rơi xuống đất, nhiều công ty sản xuất điện thoại loay hoay không thể tìm ra giải pháp khắc phục. Nhận thấy đây chính là cơ hội kinh doanh, một nhóm nhỏ nhân viên phòng Vật liệu đặc biệt của Corning Inc. đã lật tung kho dữ liệu của công ty để tìm kiếm công thức sản xuất loại kính dẻo và siêu bền có tên gọi Chemcor.

Vậy là công thức mà Corning đã tìm ra năm 1962 nhưng không thể áp dụng để sản xuất kính chống gió cho xe ôtô giờ đây lại được kiểm nghiệm để sản xuất màn hình cho điện thoại đi động.

Tuy nhiên, mất đến 300.000 USD cho một lần sản xuất thử nghiệm, vì thế, dưới áp lực về chi phí, người chịu trách nhiệm quản lý nhóm khi đó là James Steiner, CEO kiêm Phó Chủ tịch cao cấp, đã phản đối ý tưởng trên. Tuy nhiên, ông cũng thú nhận: "Khi đó tôi không hề có khái niệm sẽ sử dụng kính thủy tinh làm màn hình điện thoại di động."

Mặc dù vậy, Mark Matthews, trưởng nhóm nghiên cứu tỏ ra rất kiên trì và trước đây, trong một hoàn cảnh tương tự, chính linh cảm của anh đã mang lại thành công cho công ty. Năm 2003, Matthews phụ trách dự án tiếp thị một loại kính đặc biệt dùng trong sản xuất loại máy chiếu kỹ thuật số mà Texas Instrument (TI) đang theo đuổi. Dự án này được đánh giá là ẩn chứa nhiều rủi ro bởi tại thời điểm ấy, việc mua bán các sản phẩm công nghệ cao đang hết sức ế ẩm do hậu quả của vụ nổ bong bóng dotcom. Tuy nhiên, sản phẩm của TI lại được rất yêu chuộng. Hành động mạo hiểm của Matthews không chỉ đem lại thành công cho công ty mà còn cả tiếng thơm cho sếp của anh khi đó, Steiner.

Quyết định đặt niềm tin vào Matthews một lần nữa, Steiner quyết định "bật đèn xanh" cho công đoạn sản xuất thử nghiệm loại mặt kính điện thoại di động này.

Chỉ sau vài năm xuất hiện trên thị trường, Gorilla, loại mặt kính đặc biệt của Corning, đã đạt được thành công vang dội. Samsung, LG và Motorola đều sử dụng nó trong hàng chục mẫu điện thoại của họ, trong khi Dell cũng chọn loại kính đặc biệt này cho các mẫu laptop mà hãng sản xuất. Hiện nay, mỗi năm Gorilla mang về cho Corning doanh thu 100 triệu USD, mà dự kiến sẽ đạt đến 500 triệu USD vào năm 2015. Đó quả là một nguồn thu quan trọng của Corning.

Hệ thống quản lý ý tưởng

Cũng như nhiều công ty hàng đầu khác, Corning sở hữu một hệ thống quản lý ý tưởng kết sức chặt chẽ gồm 5 giai đoạn - cổng, theo đó ý tưởng sẽ được phát triển ở Cổng 1 và quá trình thương mại hóa để đưa sản phẩm ra thị trường sẽ được hoàn thành ở Cổng 5. Thành công của Corning thực sự là một ngoại lệ bởi có đến 95% công ty áp dụng hệ thống quản lý theo mô hình Giai đoạn - Cổng này nhưng chỉ 15% trong số đó thực sự hiệu quả.

Chìa khóa thành công của Corning nằm ở cách quản lý. Quá trình sáng tạo, thay vì là trách nhiệm của từng cá nhân, được Corning giao về cho từng nhóm đa chuyên môn - đa lĩnh vực. Sẽ có hai đơn vị chịu trách nhiệm giám sát và đảm bảo quá trình hợp tác giữa các nhóm, các thành viên trong nhóm diễn ra suôn sẻ là: Hội đồng công nghệ công ty và Hội đồng tăng trưởng và chiến lược nằm dưới sự quản lý của các nhà lãnh đạo cấp cao. Hội đồng thứ nhất chuyên trách xử lý những ý tưởng ở giai đoạn sơ khai để bàn giao cho Hội đồng thứ hai khi ý tưởng có thể được thương mại hóa.

Thuyết phục các nhà nghiên cứu

"Đại bản doanh" cho các hoạt động nghiên cứu của Corning là Sullivan Park Research Center tại Erwin, Newyork. Tại đây, Corning đã tích cực thuyết phục, tuyển chọn các nhà khoa học cho dự án Gorilla, đồng thời ra sức hỗ trợ những hoạt động liên kết giữa các nhóm thương mại và nghiên cứu. Sau nhiều nỗ lực, Corning cũng thuyết phục được 100 nhà nghiên cứu tham gia toàn bộ hoặc một phần dự án Gorilla. Steiner khẳng định: "Các nhà khoa học của chúng tôi sẽ làm việc tại nơi mà họ biết họ sẽ làm nên sự khác biệt và được kính trọng."

Quá trình sản xuất thử nghiệm bắt đầu vào tháng 12/2007. Bốn tháng sau, sản phẩm Gorilla của Corning có được khách hàng đầu tiên và đến tháng 6/2008, công suất nhà máy được nâng lên tối đa. Về sau, công ty phải mở rộng nhà máy để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Những kỳ vọng của công ty

Thành công của Gorilla là kết quả của sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Chế độ lương thưởng của các trưởng bộ phận sẽ được ban lãnh đạo đánh giá dựa trên kết quả cuối cùng. Điều này giúp các trưởng bộ phận hiểu được rằng họ đang được kỳ vọng có thể tạo ra một trong những sản phẩm hứa hẹn nhất của công ty. Đây là một bước tiến dài so với cách làm thông thường: trưởng bộ phận nhận lệnh từ CEO và bắt tay phát triển sản phẩm. Nhưng khi vị CEO mắc sai lầm và có những chỉ đạo chệch hướng, quá trình sản xuất có thể bị đình chỉ. Trong trường hợp của Corning nói trên, sự can thiệp của CEO là không thật sự lớn.

Trong suốt quá trình phát triển Gorilla, các nhà khoa học của dự án thường xuyên được tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng tương lai. Nhờ đó, họ có thể tiên liệu trước một số nhu cầu từ khách hàng đối với sản phẩm.

Giai đoạn cuối của quá trình phát triển sản phẩm này chiếm rất nhiều nguồn lực của công ty khiến cho các dự án khác vì thế mà bị tạm hoãn. Do đó, làm sao giữ cho các đơn vị hoạt động trong trạng thái hưng phấn khi mà nguồn lực lại bị giới hạn là bài toán khó cho quản trị sáng tạo. Hành động của Corning trong trường hợp này là vẫn duy trì hoạt động nghiên cứu phát triển bước đầu ở một số dự án, đồng thời điều nhân lực nhàn rỗi từ những các dự án bị tạm hoãn sang các dự án đang được triển khai và tránh không để xảy ra tình trạng sa thải nhân viên.

Corning đã thành công khi duy trì được trạng thái cân bằng mà ít công ty khác có được. Một số công ty có quy trình phù hợp nhưng nhân viên lại không tin tưởng và hợp tác với nhau; một số công ty khác có được sự đoàn kết của nhân viên nhưng lại thiếu quy trình và hệ thống khuyến khích sự sáng tạo từ họ. Lấy 3M là ví dụ, dù công ty này cho phép nhân viên sử dụng 10% thời gian làm việc để theo đuổi sở thích cá nhân của mình nhưng, ngoài giấy ghi chú Post-It, tỷ lệ sản phẩm xuất phát từ sáng tạo của nhân viên ở công ty này còn rất khiêm tốn.

Nếu không có một hệ thống quản lý ý tưởng hiệu quá thì không sớm thì muộn, ý tưởng sẽ bị lãng quên. Tuy nhiên, ở Corning, vấn đề này được giải quyết tốt khi họ có sự cân bằng giữa "thoải mái" và "chặt chẽ": thoải mái khi sáng tạo ý tưởng nhưng rất chặt chẽ trong quá trình ra quyết định.

- Bài viết của William J. Holstein trên Harvard Business Publishing -

Hoàng Đăng dịch